你好呀，我是四喜，你的产品定位教练。
很多企业开复盘会，最容易卡在一个问题上：到底哪个产品值得主推？
销售说这个好卖，渠道说那个好铺，研发说新品更有未来，老板又觉得老产品更稳。
每个人都有道理，但会开到最后，还是没有一个共识。
因为大家讨论的不是同一件事。
有人在讲销量，有人在讲利润，有人在讲趋势，有人在讲个人偏好。
看起来是在选产品，实际上是在各说各话。
战略大单品，不能靠感觉选。
要用三个问题盘。
我们做它，有没有底气？
别人跟它，有没有门槛？
用户买它，有没有口碑？
这三个问题问清楚，团队才知道到底该把资源压在哪个产品上。
01
没有底气的产品，卖得再热也不一定值得打
有个做食品的企业，曾经有一款新品短期卖得很好。
销售特别兴奋，觉得应该马上加预算、加渠道、加产能。
老板也心动。
但一盘就发现，这个产品之所以卖得好，是因为平台流量推了一波，价格又压得很低。
团队自己并不擅长做这个品类。
供应链不稳定，口味不稳定，包装也没有明显识别度。
更关键的是，销售讲这款产品时没有底气，只能讲“现在卖得不错”。
我问他们一句话：
如果平台不给流量，价格不打折，你们还敢不敢继续推？
会议室突然安静了。
这就是第一问的价值：
我们做它，有没有底气？
底气不是老板喜欢。
底气也不是短期销量好。
底气是企业过去已经证明过，自己能够持续做好、持续交付、持续优化。
没有底气的产品，越打越累。
因为你不是在放大长处，而是在硬补短板。
战略大单品的第一关，不是问市场大不大，而是问自己能不能持续做好。
02
没有门槛的产品，容易把增长打成价格战
第二个问题是：
别人跟它，有没有门槛？
很多产品不是不好，而是太容易被跟。
你刚把包装改出来，同行三天后也改了。
你刚喊出一个卖点，对手马上换个词也能喊。
你刚铺进渠道，别人降两块钱就把你挤掉。
这种产品做起来很热闹，但打不出战略。
为什么？
因为它没有门槛。
没有门槛的产品，最后一定会把团队拖进价格战。
销售越卖越靠优惠，渠道越推越要政策，老板越做越觉得利润薄。
不是团队不努力，而是这个产品没有形成别人难做、不愿做、做不了的地方。
门槛不一定是技术专利。
也可能是稳定供应链，可能是渠道信任，可能是长期口碑，可能是一个团队反复打磨出来的细节能力。
真正值得打的产品，要让对手看得见，但没那么容易学得会。
这才叫竞争。
所以，选战略大单品，不能只问“这个产品能不能卖”。
还要问：
别人能不能轻易跟？
如果别人一跟就像，一降价就赢，那它就不适合成为战略大单品。
战略大单品，不是帮企业多卖一个产品，而是帮企业打出一个别人不好跟的增长支点。
03
没有口碑的产品，老板再想推也推不远
第三个问题最关键：
用户买它，有没有口碑？
我见过很多企业选战略大单品，最容易被销量带偏。
哪个卖得多，就想打哪个。
哪个最近增长快，就想推哪个。
但销量只能说明有人买过，不一定说明有人愿意持续买、愿意推荐、愿意替你解释。
战略大单品真正要看的，不只是用户有没有下单，而是用户买完之后有没有动作。
他会不会复购？
会不会推荐给朋友？
会不会在别人犹豫时，主动解释你为什么值得买？
这才是口碑。
有口碑的产品，销售会越来越省力。
因为用户已经帮你完成了一部分说服。
有口碑的产品，渠道会更愿意推。
因为渠道知道这个东西不是靠硬压，而是有人真的认。
有口碑的产品，团队会越来越有共识。
因为大家看到的不是老板的判断，而是用户已经投过票。
普通用户给意见，源点用户给方向。
战略大单品，不是老板在会议室里拍出来的，是源点用户用复购、推荐和解释投出来的。
所以第三问，一定不能省。
用户买它，有没有口碑？
如果没有口碑，这个产品就算短期卖得多，也可能只是流量产品、活动产品、渠道产品。
它不一定能成为战略大单品。
说句实在话
产品太多的时候，老板最怕的不是选错一个产品。
最怕的是团队一直没有形成一个共同判断。
销售按销售的想法推，渠道按渠道的需求要，研发按研发的兴趣做，运营按平台的数据追。
大家都很忙，但没有打在一个点上。
所以，战略大单品三问不是一个复杂方法。
它就是帮团队把讨论拉回三个最朴素的问题：
我们做它，有没有底气？
别人跟它，有没有门槛？
用户买它，有没有口碑？
有底气，说明这是你的长处。
有门槛，说明它值得竞争。
有口碑，说明源点用户已经投票。
下次开产品会，不要一上来问“今年主推哪个产品”。
先把所有候选产品列出来，让团队逐个回答这三问。
每个产品打完，哪个产品值得集中兵力，其实会慢慢浮出来。
战略大单品，不是老板拍出来的，是用底气、门槛、口碑三问盘出来的。
从源点用户出发，盘清产品定位，打出战略大单品。
先盘点，后定位。
